Oleh: Djoko Iriandono^*)

Hampir setiap tahun, kita mendengar istilah studi banding, studi tiru, benchmarking, atau nama-nama lain yang terdengar akademis dan penuh semangat pembelajaran. Tujuannya terdengar mulia: belajar dari yang lebih maju, meniru praktik baik, dan membawa pulang gagasan untuk diterapkan di daerah atau organisasi masing-masing.

Namun di lapangan, tak sedikit masyarakat yang tersenyum sinis ketika mendengar kabar rombongan pejabat berangkat studi banding. Bukan karena anti-belajar, tetapi karena pengalaman panjang mengajarkan satu hal pahit: banyak studi banding berakhir hanya sebagai perjalanan, bukan pembelajaran.

Lebih ironis lagi, biaya yang dikeluarkan tidak kecil. Tiket pesawat, hotel, konsumsi, uang harian, hingga jam kerja yang ditinggalkan—semuanya dibayar oleh negara atau organisasi. Namun saat rombongan pulang, yang tersisa sering kali hanyalah foto bersama, laporan formal yang tebal, dan satu kalimat klasik: “Belum bisa diterapkan di tempat kita.”

Melihat Hasil, Bukan Proses

Kesalahan paling mendasar dari banyak studi banding adalah cara pandang yang keliru. Kita datang ke sebuah instansi unggulan dan terpukau oleh hasil akhirnya: gedung megah, sistem digital yang rapi, pelayanan cepat, atau budaya kerja yang tampak disiplin.

Sayangnya, yang jarang ditanyakan adalah:

• Berapa tahun proses menuju kondisi itu?
• Konflik apa yang mereka hadapi di awal?
• Kebijakan apa yang gagal sebelum berhasil?
• Resistensi siapa saja yang harus mereka lewati?

Tanpa memahami proses, hasil hanya menjadi pajangan. Kita lupa bahwa keunggulan suatu organisasi adalah akumulasi waktu, konsistensi, dan komitmen, bukan sekadar kebijakan satu-dua tahun.

Studi Banding Anggota DPR: Antara Pembelajaran dan Sorotan Publik

Contoh paling sering disorot publik adalah kunjungan studi banding anggota Dewan Perwakilan Rakyat Republik Indonesia ke luar negeri. Jepang, Korea Selatan, negara-negara Eropa, bahkan Amerika Latin kerap menjadi tujuan.

Topik yang dipelajari pun beragam: pengelolaan transportasi, tata kota, sistem parlemen, hingga kebijakan lingkungan. Namun pertanyaan publik selalu sama: apa yang benar-benar berubah setelah kunjungan itu?

Masalahnya bukan pada negaranya, melainkan pada konteks. Jepang memiliki budaya disiplin yang dibangun ratusan tahun. Korea Selatan membangun sistem birokrasi dengan tekanan kompetisi yang sangat tinggi. Ketika hasilnya ingin diterapkan begitu saja di Indonesia—tanpa penyesuaian budaya, regulasi, dan kapasitas—yang terjadi adalah kebuntuan.

Akhirnya, studi banding menjadi bahan kritik, bukan inspirasi.

Organisasi Perangkat Daerah: Antara Ideal dan Realitas

Di tingkat daerah, Organisasi Perangkat Daerah (OPD) juga gemar melakukan studi banding. Dinas A belajar ke Dinas B di daerah lain yang dianggap sukses. Mulai dari sistem pelayanan terpadu, pengelolaan sampah, hingga digitalisasi administrasi.

Namun setibanya di rumah, realitas menghadang:

• Anggaran daerah jauh lebih kecil
• SDM belum siap
• Infrastruktur belum memadai
• Budaya kerja masih konvensional
• Komitmen pimpinan tidak sekuat daerah tujuan

Akhirnya, hasil studi banding hanya menjadi “wacana kebijakan”. Program tidak jalan, sistem tidak dipakai, dan semangat perubahan perlahan padam.

Ironisnya, kegagalan ini jarang dievaluasi secara jujur. Yang disalahkan sering kali adalah “kondisi daerah kita berbeda”, seolah-olah perbedaan itu baru disadari setelah pulang.

Studi Banding Sekolah: Foto di Depan Spanduk, Pulang Tanpa Perubahan

Dunia pendidikan pun tidak luput dari fenomena ini. Banyak sekolah—baik negeri maupun swasta—melakukan studi banding ke sekolah unggulan. Mereka melihat kelas digital, pembelajaran berbasis proyek, lingkungan bersih, dan siswa yang aktif.

Namun sepulangnya, guru kembali mengajar dengan metode lama, manajemen sekolah tidak berubah, dan budaya belajar tetap sama. Mengapa?

Karena yang dikunjungi adalah etalase, bukan dapur. Sekolah unggulan tidak lahir dari LCD proyektor atau cat tembok yang cerah, tetapi dari:

• kepemimpinan kepala sekolah yang konsisten,
• budaya refleksi guru,
• keterlibatan orang tua,
• dan proses panjang yang melelahkan.

Tanpa kesiapan mental dan budaya, inovasi hanya akan menjadi hiasan proposal.

Budaya, Sosial Ekonomi, dan Komitmen: Tiga Faktor yang Sering Diabaikan

Ada tiga faktor besar yang sering diabaikan dalam studi banding:

Pertama, budaya organisasi.
Setiap organisasi memiliki DNA sendiri. Apa yang berhasil di satu tempat belum tentu cocok di tempat lain.

Kedua, kondisi sosial ekonomi.
Daerah dengan PAD besar tentu lebih leluasa berinovasi dibanding daerah yang masih berjuang memenuhi kebutuhan dasar.

Ketiga, komitmen pimpinan dan tim.
Tanpa keberanian mengambil risiko dan konsistensi jangka panjang, studi banding hanya menjadi wisata intelektual.

Dari Studi Banding ke Studi Proses

Sudah saatnya kita mengubah paradigma:
bukan lagi studi banding, tetapi studi proses.

Alih-alih bertanya “apa yang mereka miliki?”, seharusnya kita bertanya:

• apa yang pertama kali mereka ubah?
• apa yang paling sulit di awal?
• apa yang gagal dan mengapa?

Lebih baik belajar sedikit tetapi realistis, daripada meniru banyak tetapi mustahil diterapkan.

Penutup: Belajar yang Membumi

Belajar adalah kebutuhan, tetapi belajar yang tidak membumi hanya akan melahirkan kekecewaan. Studi banding seharusnya menjadi cermin, bukan panggung. Tempat bercermin untuk melihat kekurangan diri, bukan sekadar tempat berfoto.

Jika tidak siap menempuh proses panjang, mungkin yang perlu kita tiru bukan sistem orang lain, tetapi kejujuran untuk mengakui kapasitas diri sendiri.

Karena sejatinya, perubahan besar tidak selalu lahir dari perjalanan jauh, tetapi dari keberanian memulai langkah kecil di rumah sendiri.

^*) Kasi Kominfo BPIC Kaltim