Rotasi Jabatan: Antara Hak Prerogatif dan Kepentingan Organisasi (bagian II)

Mengembalikan Esensi Sistem Merit dalam Penataan Aparatur Negara

---

Oleh: Djoko Iriandono, S.E., M.A.

Bagian II

Ketika Sistem Merit Berhadapan dengan Realitas Birokrasi

Di atas kertas, hampir tidak ada yang mempersoalkan pentingnya Sistem Merit. Semua sepakat bahwa jabatan seharusnya diberikan kepada mereka yang memiliki kompetensi terbaik. Semua juga memahami bahwa birokrasi yang profesional hanya dapat dibangun apabila proses promosi, mutasi, dan rotasi dilakukan secara objektif, transparan, dan berdasarkan kebutuhan organisasi.

Namun, persoalannya bukan terletak pada konsep.

Persoalannya adalah pada implementasi.

Di sinilah sering muncul kesenjangan antara apa yang seharusnya terjadi (das sollen) dengan apa yang terjadi dalam praktik (das sein). Regulasi telah disusun dengan baik, sistem telah dirancang sedemikian rupa, tetapi dalam pelaksanaannya masih dijumpai berbagai dinamika yang menyebabkan esensi Sistem Merit belum sepenuhnya terwujud.

Realitas tersebut tidak hanya terjadi di Indonesia. Hampir semua negara yang menganut sistem demokrasi menghadapi tantangan yang sama, yaitu bagaimana menjaga agar birokrasi tetap profesional di tengah dinamika politik yang selalu berubah. Pergantian kepemimpinan merupakan konsekuensi demokrasi. Namun, pergantian kepemimpinan seharusnya tidak identik dengan terganggunya profesionalisme birokrasi.

Birokrasi dibangun untuk melayani negara dan masyarakat, bukan untuk melayani pergantian kekuasaan.

Antara Biaya Politik dan Biaya Organisasi

Dalam setiap transisi kepemimpinan selalu terdapat harapan akan hadirnya energi baru. Seorang kepala daerah yang baru dilantik tentu ingin segera mewujudkan visi dan janji politiknya. Demikian pula seorang menteri, kepala lembaga, atau direksi BUMN yang baru, mereka membutuhkan tim kerja yang diyakini mampu mengakselerasi pencapaian target organisasi.

Kondisi ini dapat dipahami.

Namun, seorang pemimpin juga dihadapkan pada dua pilihan yang sering kali tidak mudah.

Pilihan pertama adalah memenuhi berbagai ekspektasi yang muncul sebagai konsekuensi dari perubahan kepemimpinan. Pilihan kedua adalah menjaga agar organisasi tetap berjalan berdasarkan prinsip profesionalisme.

Di sinilah muncul apa yang dapat disebut sebagai political cost dan organizational cost.

Political cost adalah konsekuensi yang harus dihadapi seorang pemimpin ketika tidak seluruh harapan politik dapat dipenuhi. Sebaliknya, organizational cost adalah kerugian yang harus ditanggung organisasi apabila keputusan penataan aparatur lebih mengutamakan kepentingan jangka pendek dibandingkan dengan kepentingan organisasi dalam jangka panjang.

Pemimpin yang arif adalah pemimpin yang mampu menjaga keseimbangan di antara keduanya.

Karena sesungguhnya, legitimasi politik hanya akan bermakna apabila mampu diterjemahkan menjadi birokrasi yang profesional.

Sebaliknya, apabila birokrasi kehilangan profesionalismenya, maka keberhasilan politik pun pada akhirnya akan kehilangan maknanya di mata masyarakat.

Fenomena yang Layak Menjadi Bahan Evaluasi

Sejak diberlakukannya kebijakan desentralisasi melalui Undang-Undang Otonomi Daerah, pemerintah daerah memperoleh kewenangan yang jauh lebih luas dalam mengelola aparatur sipil negara di daerahnya.

Kewenangan tersebut membawa banyak kemajuan. Pemerintah daerah menjadi lebih leluasa menyesuaikan kebutuhan organisasinya dengan karakteristik daerah masing-masing.

Namun, di balik berbagai kemajuan tersebut, terdapat pula sejumlah praktik yang layak dijadikan bahan evaluasi bersama.

Salah satunya adalah perpindahan aparatur lintas bidang yang relatif jauh dari kompetensi profesional yang dimiliki.

Tidak sedikit ditemukan guru, kepala sekolah, maupun pejabat fungsional pendidikan yang kemudian dipercaya menduduki jabatan sebagai lurah, camat, atau jabatan struktural lain di luar bidang pendidikan.

Sebaliknya, terdapat pula aparatur pemerintahan umum yang dipindahkan untuk memimpin organisasi perangkat daerah yang memiliki karakteristik teknis sangat spesifik, seperti pendidikan, kesehatan, pekerjaan umum, pertanian, maupun lingkungan hidup.

Perlu ditegaskan bahwa tulisan ini tidak sedang mempertanyakan kemampuan individu.

Banyak guru yang memiliki kapasitas kepemimpinan yang luar biasa. Banyak pula pejabat administrasi umum yang mampu beradaptasi dengan cepat ketika memimpin organisasi teknis.

Persoalan yang ingin dikaji adalah sesuatu yang lebih mendasar.

Apakah pola penempatan tersebut merupakan pilihan terbaik bagi organisasi?

Pertanyaan ini penting karena setiap jabatan pada hakikatnya memiliki kompetensi inti yang berbeda.

Seorang camat bukan hanya memimpin sebuah kantor kecamatan. Ia bertanggung jawab mengoordinasikan penyelenggaraan pemerintahan, pembinaan masyarakat, pelayanan administrasi, penyelesaian konflik sosial, koordinasi lintas sektor, hingga menjaga stabilitas wilayah.

Di sisi lain, seorang kepala sekolah mengelola dunia yang sama kompleksnya, tetapi dengan karakteristik yang sama sekali berbeda. Ia memimpin proses pendidikan, membina guru, meningkatkan mutu pembelajaran, mengembangkan kurikulum, membangun budaya sekolah, serta memastikan lahirnya generasi yang berkualitas.

Kedua jabatan tersebut sama-sama penting.

Keduanya sama-sama membutuhkan kepemimpinan.

Namun, keduanya dibangun di atas fondasi kompetensi yang tidak selalu sama.

Organisasi Kehilangan Dua Kali

Ketika seorang guru atau kepala sekolah dipindahkan menjadi camat, banyak orang hanya melihat satu sisi, yaitu adanya tambahan tenaga bagi organisasi pemerintahan umum.

Padahal, apabila dilihat secara lebih komprehensif, sesungguhnya terjadi dua kehilangan sekaligus.

Pertama, dunia pendidikan kehilangan sumber daya manusia yang telah dibentuk melalui proses panjang.

Menjadi guru bukan sekadar memiliki ijazah keguruan. Kompetensi seorang guru dibangun melalui pengalaman mengajar, pelatihan, sertifikasi, interaksi dengan peserta didik, hingga pemahaman terhadap dinamika pendidikan yang terus berkembang.

Demikian pula seorang kepala sekolah. Kemampuan memimpin sekolah lahir dari pengalaman bertahun-tahun dalam mengelola tenaga pendidik, peserta didik, kurikulum, budaya sekolah, dan hubungan dengan masyarakat.

Ketika mereka dipindahkan keluar dari dunia pendidikan, sekolah kehilangan modal intelektual yang sesungguhnya masih sangat dibutuhkan.

Ironisnya, pada saat yang sama pemerintah masih menghadapi persoalan kekurangan guru di banyak daerah, terutama pada mata pelajaran tertentu dan wilayah terpencil.

Kedua, organisasi tujuan juga tidak serta-merta memperoleh pejabat yang siap bekerja secara optimal.

Pejabat yang baru dipindahkan tetap memerlukan waktu untuk memahami regulasi, budaya organisasi, jejaring kerja, karakteristik wilayah, hingga berbagai persoalan teknis yang sebelumnya belum pernah menjadi bagian dari pekerjaannya.

Artinya, organisasi asal kehilangan kompetensi, sedangkan organisasi baru masih harus membangun kompetensi tersebut dari awal.

Inilah yang sering luput dari perhatian ketika mutasi hanya dipandang sebagai perpindahan orang, bukan perpindahan kompetensi.

Keadilan Organisasi yang Sering Terlupakan

Ada satu dampak lain yang tidak kalah penting, tetapi jarang dibicarakan secara terbuka.

Yaitu rasa keadilan di dalam organisasi.

Bayangkan seorang aparatur yang mengabdikan dirinya selama dua puluh atau tiga puluh tahun di lingkungan kecamatan. Ia mengikuti berbagai pendidikan dan pelatihan, memahami karakter pemerintahan wilayah, serta membangun pengalaman dari jenjang paling bawah hingga siap menduduki jabatan yang lebih tinggi.

Ketika kesempatan tersebut justru diberikan kepada pegawai dari bidang lain tanpa penjelasan yang berbasis kompetensi, sangat mungkin muncul pertanyaan di dalam benaknya.

"Apakah pengabdian dan pengalaman masih menjadi pertimbangan utama dalam pengembangan karier?"

Pertanyaan ini bukan sekadar persoalan psikologis.

Dalam ilmu perilaku organisasi, persepsi mengenai keadilan merupakan salah satu faktor yang sangat menentukan motivasi kerja, loyalitas, komitmen, dan produktivitas pegawai.

Organisasi yang mampu menjaga rasa keadilan akan melahirkan budaya berprestasi.

Sebaliknya, organisasi yang gagal menjaga rasa keadilan berisiko melahirkan budaya pragmatis, di mana pegawai mulai meragukan bahwa kompetensi merupakan jalan utama untuk berkembang.

Ketika budaya seperti ini mulai tumbuh, sesungguhnya organisasi sedang menghadapi persoalan yang jauh lebih besar daripada sekadar kesalahan dalam menempatkan seorang pejabat.

Ia sedang menghadapi risiko menurunnya kepercayaan internal.

Dan ketika kepercayaan internal mulai terkikis, membangunnya kembali membutuhkan waktu yang jauh lebih lama daripada menerbitkan sebuah surat keputusan mutasi.

 

Bersambung pada Bagian III: "Hidden Cost: Biaya yang Tidak Pernah Masuk dalam Pertimbangan Mutasi Jabatan."

Baca bagian I